La cultura organizacional como una herramienta de cambio

Por: Jennifer Howard-Grenville y Brooke Lahnem

La cultura organizacional es central para el desempeño de cualquier organización, es un reflejo de cómo actúan e interactúan los empleados, cómo superan los desafíos y responden al cambio, así como la organización se representa a sí misma.

A pesar de su importancia, la cultura, suele provocar inquietud cuando los líderes se enfrentan a cambiarla o a cultivarla con el objetivo de mejorar su lugar de trabajo.

Como una fuerza invisible que permea una organización, la cultura modela las acciones de las personas, pero no se gobierna fácilmente porque su esencia es más holística y experiencial en vez de divisible y manipulable.

Sin embargo, los empleados a menudo saben mucho sobre cómo navegar en la cultura de su organización y son muy hábiles en usar aspectos de ésta para introducir nuevos problemas o generar un cambio fundamental.

En un esfuerzo por reconocer la omnipresencia y la fluidez de la cultura, los académicos en administración y organización consideran ahora que la cultura organizacional está compuesta por un “conjunto de herramientas” de recursos abiertos, variados y maleables. Esta tendencia representa un cambio significativo respecto a cómo ha sido descrita en el pasado —como un código interno que los líderes establecen y que se afianza con el tiempo.

Entender esta nueva perspectiva puede ayudar a las personas en todos los niveles de la organización a sintonizarse mejor, navegar y dirigir sus culturas para que respondan mejor a las necesidades y oportunidades cambiantes de su organización.

Además, los empleados pueden utilizar aspectos valiosos de la cultura de su organización para ayudarla a abordar mejor las necesidades de la sociedad.

¿Por qué la cultura? El entendimiento de la cultura ha recorrido un largo camino desde el apogeo del concepto de cultura organizacional en la década de los ochenta, cuando se pretendía desbloquear un desempeño superior al escribir una canción o establecer rituales.

Ahora se sabe que los esfuerzos por diseñar un cierto tipo de cultura —por ejemplo, uno que sea abierto y flexible y celebre la autonomía individual— a través de mensajes y rituales pueden fracasar y producir, al menos para algunos empleados,

cinismo y agotamiento. A pesar de alejarnos del optimismo desenfrenado de que la cultura es una solución milagrosa para un desempeño superior, todavía reconocemos una serie de beneficios distintos para las organizaciones que se derivan de la cultura.

Primero, la cultura organizacional produce cohesión cuando los empleados internalizan compromisos y alinean expectativas sobre cómo se relacionan uno con otro y cómo se orientan hacia los objetivos generales de la organización. De hecho, los líderes hace tiempo que reconocieron a la cultura como un sustituto de control gerencial más directo a través de procedimientos de operación estándar y vigilancia.

Muchas organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo, se benefician del compromiso de los empleados de “hacer el bien” a través del trabajo de promoción, el cual lleva a altos niveles de compromiso y contribución y fomenta la experiencia de ser parte de una familia.

Sin embargo, la necesidad de una cohesión cultural no implica una conformidad sin sentido. Ciertos compromisos pueden apuntalar la creatividad y el pensamiento divergente, lo que inspira ideas para productos novedosos o procesos organizacionales mejorados. El otro lado de la cohesión, es cuando provoca un “lado oscuro,” o consecuencias negativas asociadas.

Segundo, la cultura organizacional ayuda a diferenciar a una organización ante los ojos de posibles empleados, socios y donantes. Los líderes que comprenden su importancia pueden ayudar a sus organizaciones a transmitir mejor las características que las autentifican o a diferenciarse de sus pares.

Finalmente, el conocimiento de la cultura propia y de otras organizaciones puede ayudar a los miembros de dicha empresa, a guiar los esfuerzos de cambio y navegar con asociaciones efectivas. Este conocimiento es especialmente importante ya que las diferencias en la cultura pueden acabar con proyectos conjuntos, incluso cuando los socios están de acuerdo con el objetivo.

Al mismo tiempo, una organización puede aprovechar aspectos de su cultura para conseguir que asociaciones innovadoras o las iniciativas interorganizacionales tengan éxito.

Tres mitos dañinos

La correcta cultura organizacional puede crear cohesión, diferenciación y asociaciones efectivas, esta es la razón del por qué los líderes priorizan el establecer una cultura organizacional que refleje la experiencia de los empleados y se mantenga relevante a la expectación de otros. Incluso cuando consideren a la cultura como ampliamente efectiva y que apoya a los objetivos de la organización, siempre surgen oportunidades para adaptar una cultura a las demandas cambiantes, como las de responsabilidad social o inclusión de los empleados. En otras instancias, los empleados quieren saber cómo utilizar aspectos que son valorados de sus culturas para apoyar nuevas iniciativas, como el lanzamiento de una nueva oferta de servicios o el extender proyectos a un nuevo segmento de la comunidad. En cualquier caso, tres mitos comunes detienen los esfuerzos para mejorar culturas organizacionales o aprovecharlas para apoyar el cambio.

El liderazgo define y controla exclusivamente la cultura: el primer mito es que el liderazgo senior o los especialistas organizacionales del departamento de recursos humanos son quienes definen y dirigen exclusivamente la cultura.

Es claro que los fundadores y líderes pioneros son centrales para establecer aspectos clave de la cultura organizacional y que los nuevos líderes buscan dejar su marca al redefinir los aspectos de una cultura organizacional, para que se alineen con su propio liderazgo o su visión estratégica. Pero los líderes algunas veces pasan por alto el hecho de que la cultura persiste solo porque la gente actúa de manera que defienden estos principios y códigos.

Frecuentemente, las organizaciones articulan la cultura en términos de compromisos o valores. Sin embargo, la socióloga Ann Swidler, ha identificado que los hábitos de las personas son los que, de hecho, les permiten cumplir estos compromisos. En otras palabras, la cultura es expresada y ratificada por medio de la práctica; no se establece meramente por proclamación. Los líderes reconocen esta idea cuando “predican con el ejemplo” —esto es, actúan de acuerdo con su cultura.

¿En qué habilidades o hábitos se basan las personas cuando realizan el trabajo requerido de la organización? ¿Qué formas comunes y variadas de abordar problemas, mantener conversaciones, buscar retroalimentación o iniciar nuevas iniciativas existen? Estos aspectos son a los que Swidler se refiere como “caja de herramientas” de los recursos culturales. Por ejemplo, al abordar los problemas, los empleados pueden recurrir a un conjunto de herramientas culturales que incluye la autosuficiencia y la acción empresarial, así como la toma de decisiones basada en el consenso. Estas herramientas no siempre necesitan complementarse entre sí; emprender una acción empresarial individual para abordar un problema es muy diferente de emprender una toma de decisiones basada en el consenso. Tener el conocimiento de qué sirve de la caja de herramientas culturales y cuándo utilizarla es parte de operar de manera efectiva una organización.

La frecuencia con la que las personas representan las prácticas específicas de una herramienta cultural significa el valor de esa herramienta en la organización. Pero, afirma Swidler, estaríamos equivocados al concluir que una organización valora el individualismo sobre el colectivismo, sobre la base de observar a las personas que frecuentemente abordan los problemas a través de la autosuficiencia y la acción empresarial. Los valores que parecen compartirse puede ser simplemente el resultado —en vez de la intención— de prácticas frecuentemente extraídas de una caja de herramientas culturales.

Esta perspectiva replantea el mito de que el liderazgo que defiende valores y compromisos perpetúa la cultura y nos alerta para que prestemos atención a las prácticas diarias de las personas en toda la organización. Es decir, la cultura persiste a través de las acciones distribuidas de la mayoría, no a través del control unidireccional de arriba hacia abajo. Esta nueva perspectiva permite cambios significativos de abajo hacia arriba en la cultura cuando las personas alteran intencional o inadvertidamente el contenido y el uso del conjunto de herramientas culturales de su organización. Los miembros de la organización crean la cultura: un segundo mito sobre la cultura es que se considera como única de una organización y que está determinada en gran medida por aquellos que integran la organización. Pero estudios recientes sugieren que pensar en la cultura como parte de un “sistema abierto” es más preciso, ya que las personas, las normas y las tendencias externas a la organización también la conforman.

Hay que considerar lo generalizados se han vuelto los problemas de diversidad, sostenibilidad o privacidad de los datos en todas las organizaciones, impulsados por los cambios en las normas sociales, la tecnología y la regulación. Incluso la más longeva y arraigada cultura organizacional debe evolucionar para alcanzar las expectativas de su fuerza laboral y de otros grupos de interés. Si la cultura puede entenderse como una caja de herramientas, entonces tenemos que reconocer que las personas están expuestas y se vuelven adeptas con varias herramientas diferentes porque participan en múltiples esferas de la vida organizacional —y no organizacional. Si estas prácticas de movilización resultan efectivas y otros las adoptan, entonces las herramientas culturales de la organización se expanden. En este sentido, los límites organizacionales pueden entenderse como algo permeable a la cultura, lo que hace que las organizaciones sean abiertas e interdependientes con sus entornos. De hecho, algunas organizaciones cultivan activamente las experiencias de sus empleados con otras esferas para ayudar a darle forma a su cultura organizacional interna.

La cultura opera mediante consensos: un tercer mito es el que menciona que el influir en el comportamiento y dar forma a cómo los miembros navegan el cambio organizacional requiere de una alineación considerable y consenso sobre los elementos de la cultura de una organización. Este error deriva de la tendencia común a identificar la cultura de una organización en sus “valores compartidos”. De hecho, las prácticas y creencias que definen a una cultura con frecuencia se comparten de manera desigual entre los diversos sectores de una organización y, a veces, están plagados de elementos contradictorios. El hecho de que algún consenso sea fundamental para la cohesión cultural implica que creencias comunes sustentan incluso acciones diversas, pero la cohesión no debe confundirse con la unidad, la cual implica acciones y creencias uniformes. La cultura funciona suavemente cuando los miembros entienden los matices de cómo, cuándo y dónde se aplican los aspectos del conjunto de herramientas culturales a sus circunstancias específicas en momentos específicos.

En suma, la cultura es practicada por todos los empleados en todos los niveles —no se define solamente por el liderazgo. Fuerzas externas a la organización pueden influenciarla con regularidad, en parte porque los empleados participan en múltiples culturas y el funcionamiento de una cultura no requiere de una completa alineación o censo. Estos conocimientos pueden crear nuevas formas de pensamiento respecto a cómo desarrollar y dirigir una cultura organizacional.

Tres prácticas de herramientas culturales

Hemos identificado tres pasos —casi antídotos de los dañinos mitos sobre la cultura— sobre cómo los miembros de la empresa pueden usar su caja de herramientas de la cultura organizacional para generar un cambio deseado o simplemente para canalizar su cultura de una manera más efectiva. Estas prácticas son: hacer un inventario, reutilizarlo y guiar el conjunto de herramientas culturales.

Hacer inventario: es común que las personas se queden estancadas recitando palabras de moda para las aspiraciones culturales (como “integridad”, “celebrar las diferencias,” o “pensamiento audaz”) y eso no refleja por completo la realidad cultural de la organización. A pesar de que estos términos expresen aspiraciones importantes, no deberían confundirse con el funcionamiento real de la cultura. Hay que empezar por definir el “qué es” en tu cultura —el conjunto de prácticas que constituye cómo las personas realizan las cosas en toda la organización. Este primer paso, al cual llamamos hacer inventario, clarifica el camino para pensar cómo orientar la cultura hacia objetivos potencialmente nuevos.

Hacer un inventario de las herramientas culturales involucra ser claro respecto a las formas habituales en las que se lleva a cabo el trabajo cotidiano.

Una organización advertirá con mayor atención sus herramientas culturales al trabajar con entidades externas en programas que abogan por ciertas prácticas, estándares o compromisos.

Reutilizar elementos: las organizaciones que buscan un cambio no necesitan desmantelar las prácticas establecidas y empezar de cero, pueden utilizar aspectos valorados de su conjunto de herramientas culturales existente. Además, este método de realizar un cambio cultural no necesita depender de la iniciativa de los líderes seniors. Incluso cuando los líderes están involucrados, una organización puede buscar un cambio al redirigir aspectos de sus herramientas culturales ya existentes.

Estos enfoques para generar cambios por medio de la reutilización de aspectos del conjunto de herramientas culturales de una organización se construyen sobre las competencias, habilidades y hábitos que los empleados ya tienen, lo que en efecto hace que el cambio sea más aceptable y posible.

Guiar la adopción y usar las nuevas herramientas: hasta cierto punto, una organización está constantemente siendo expuesta a nuevas expectativas o formas de hacer las cosas las cuales pueden ser o no productivas de acuerdo con sus herramientas culturales.

La cultura como acción

Pensar la cultura como un conjunto de herramientas nos ayuda a entender la vida organizacional diaria desde una nueva perspectiva. La cultura no es una simple declaración de valores y aspiraciones. Más bien, es un repertorio de prácticas complejo y, a veces, inconsistente que sustenta el trabajo diario. A través de esta lente, también podemos identificar nuevas formas para entender cómo desarrollar y dirigir la cultura.

Cuando la cultura es un conjunto de herramientas que todos sostienen por medio del uso, el cambio y el mantenimiento, estas se democratizan. Las personas en cualquier nivel de una organización pueden reutilizar o injertar nuevas ideas en aspectos existentes del conjunto de herramientas culturales, o incluso pueden ayudar a influir en un cambio en las herramientas culturales de la organización al aprovechar su uso.